（记者王静）导读：在管理思路和革新措施被彻底贯彻后，颜建国也更加自信地提出了较为进取的经营目标：合约销售2900亿港元，同比增长25%；新增土地投资权益金额1350亿港元，同比上升22%。
壹
不同于去年业绩会的寡言谨慎，颜建国在中海地产2017年业绩会上侃侃而谈、成竹在胸。这一切的底气或许来源于，在执掌中海一个完整财年后，颜氏各项改革措施已经开始实施。
3月26日，中海公布颜建国当家第一年的财务报表，这份业绩在过去一直稳定的基础上继续向好。
2017年，集团收入为港币1,660.4亿元，毛利率从2016年的27.8%上升 5.1个百分点至 32.9%，净利润率达到24.6%，比之去年23%的水平依然有所增长。
股东应占溢利上升10.1%至港币407.7 亿元，扣除投资物业公允价值变动带来的税后净收益港币 43.7亿元，及重新计量于收购前集团原持有一个合营项目权益之公允价值增加港币21.4亿元后的净利润达到港币 342.6 亿元，平均股东资金回报达到16.7%的较高水平。
融资成本则由2016年的的4.76%下降至2017年的4.27%。
除此之外，在管理思路和革新措施被彻底贯彻后，颜建国也更加自信地提出了较为进取的经营目标：合约销售2900亿港元，同比增长25%；新增土地投资权益金额1350亿港元，同比上升22%。
过去几年，中海的销售不曾有过超20%的增速，因此2900亿港元销售目标对于资本市场确实是一个惊喜。按照这个速度，中海在2020年实现4000亿的计划完全有能力实现。
网易房产注意到，中海相较往年更加积极的目标，与集团目前实行的项目制考核、全景化把控等改革措施有着重要联系。市场一直期待的“变化”正在发生。
贰
提速：销售规模增速超25%
用颜建国的话来说，2900亿港元销售目标是中海结合了外部环境和本身资源制定的比较切合实际的目标，因为口袋中有“粮”。
据悉，中海2018年准备了5550亿港元货值，实现2900亿港元销售只需完成52%左右的去化率。
对此颜建国解释称，“2017年去化率是65%，2018预计去化率降低的原因有两个：一是对市场谨慎，二是供货结构，我们货源集中下半年，下半年集中第四季度，销售时间比较短。我们也会根据市场情况，半年的时候来检讨全年的目标。”
言下之意，中海将会在2018年中期业绩会时，根据下半年铺排的推盘情况，合理调整年度目标。
除了销售提速，中海近一年来在土地市场的进取已经有目共睹。2017年，集团在内地 31个城市和香港买入76 幅地块，总楼面面积1,741万平方米。截至2017年年底，集团系列公司 (不含中海宏洋) 土地储备为6,375万平方米 (实际权益为5,378万平方米)。
颜建国用“勤奋”一词来形容中海过去一年在公开土地市场的表现。“去年去了500多次拍地，成功率大约14-15%左右，拿了70多块地，500多次参与，一年工作日200多天，相当于平均一天要去投两块地。”
此外，中海合作项目也在增多，加大了合营和联营项目的投资力度，这也是目前的第一梯队房企做大规模的重要原因。
网易房产注意到，去年中海与平安不动产、母公司中建旗下子公司以及更多同行积极合作。年内， 集团合共新增15个合营和联营项目。 截至2017年年底，合营和联营项目总计投入净资金达到港币372.4亿元，年内合营和联营项目为集团贡献利润达到港币19.4亿元。
另外的蛛丝马迹出现在开竣工总量上。根据年报，2017年，集团系列公司 (不含中海宏洋) 竣工项目的总面积约1,135万平方米，新开工面积达1,954万平方米，较去年增长183.2%，增幅相当惊人。中海提速的决心可见一斑。
叁
改革：项目管理制和全景化管控
从上任之初提出的全体薪酬调整，到今年逐渐落实的项目制管理考核，颜建国的管理印证了“磨刀不误砍柴工”的朴实道理。
网易房产了解到，中海将进一步向一线业务团队授权。今年内，集团会全面实施项目制运营管理。 项目制作为集团最基层、最核心的业务运营单元与绩效考核单元，由项目总监及下属工程、设计、行销等职能专业人才组建项目团队，负责项目全生命周期的开发运营管理。
2017年年底，中海已组建190多个项目制团队，希望有助于提升一线业务的决策效率与执行力。
据副总裁郭光辉介绍，中海计划将住宅物业和投资物业都以项目制实施考核，由一个总监带一个七人团队来推进项目发展。
“不是项目公司制，是项目运营制，项目团队不是独立的运营单位，只是执行管理层给它的各项开发的数据要求。可以理解为KPI，比如项目的IRR多少，什么时候开盘，开盘应该卖多少，最后净利润应该多少，更多的是执行，是买地以后的执行。”
换言之，项目制管理其实是一种KPI考核方法，将考核对象聚焦于项目，做得好有奖，做得不好自然也会有惩罚。
虽然在网易房产追问针对项目团队的的激励机制时，颜建国没有给出更详尽的解答，但让一线员工更有动力才能实现更好的销售，已经是被诸多同业证明的有效手段，个中道理中海不会不明白。
与项目管理制改革同时，中海也在全面梳理并优化项目开发全流程节点管理，实施以标准化节点为基础，兼顾地区差异化的项目节点运营管理体系，实施全景计划、供销存等数字化管理系统，使每一个节点进度、货量、销售清晰可控。
郭光辉总结称：“集团对每个项目实行全景管理，每个项目、每个人都像一列火车在运行，集团有总控，每时每刻打开屏幕都可以看到走到哪儿。走得快的有奖励，走得慢就摇铃铛，太慢就罚。全景的计划体系，跟项目制是完全扁平发展的，我们过去也这样，只不过现在更加强化。
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